„Lidé jsou jádrem našeho úspěchu“
V dnešní době ve STIHLu všichni mluví o transformaci. A to samozřejmě znamená spoustu práce pro personální oddělení a změny tím nekončí. Setkali jsme se s Dr. Michaelem Prochaskou, členem výkonné rady pro lidské zdroje a právní záležitosti, abychom hovořili o výzvách, kterým čelí personální oddělení po celém světě, o tom, jak se s těmito změnami vypořádává a které základní principy zůstávají stejné, zatímco se mnoho jiného mění.
Dr. Pane Prochasko, od roku 2012 jste členem výkonné rady pro lidské zdroje a právní záležitosti ve společnosti STIHL. Jak se od té doby změnila vaše každodenní práce?
DR. MICHAEL PROCHASKA:Nejprve bych rád poznamenal, že všechny trendy byly vynikající! Začněme s tržbami a počtem zaměstnanců: V roce 2012 činily tržby společnosti STIHL necelých 2,8 miliardy eur a po celém světě jsme měli něco málo přes 12 000 zaměstnanců. Dnes máme 5,2 miliardy eur a téměř 20 000 zaměstnanců. Společnost zaznamenala za posledních 12 let skutečně strmý růst. Produktová řada se víceméně zdvojnásobila, je rozmanitější a my jsme se zaměřili na segment baterií jako na důležitý druhý pilíř. Od začátku mé kariéry došlo také k mnoha generačním změnám: Druhá generace rodiny Stihl předala odpovědnost třetí a moji bývalí kolegové z představenstva jsou nyní všichni v důchodu, spolu s mnoha zkušenými manažery na všech úrovních v celé společnosti. Tehdy byla personální práce ve společnosti STIHL zaměřena spíše na administrativní stránku, ale i to se změnilo. Každodenní práce má nyní širší záběr, je globálnější a mnohem digitálnější. Když na to teď vzpomenu, usmívám se, ale v roce 2012 jsem byl prvním členem výkonné rady s moderním BlackBerry. Ty už neexistují, ale chytré telefony a digitální aplikace se staly nedílnou součástí toho, jak si zaměstnanci organizují práci.
Jedna věc, která se však za celou tu dobu nezměnila, je naše jedinečná firemní kultura, založená na základních hodnotách zavedených rodinou Stihl, jako je finanční nezávislost, inovativní duch, povědomí o kvalitě a dobré pracovní vztahy založené na partnerství. Tyto hodnoty jsou o to důležitější v dobách velkých změn, protože poskytují vedení a stabilitu.
Jak se za toto období změnila práce v oblasti lidských zdrojů?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Podstata personální práce ve společnosti STIHL zůstala stejná: Cílem je i nadále vytvářet pracovní podmínky a firemní kulturu po celém světě, díky nimž bude společnost STIHL atraktivní jak interně, tak externě. Pokud jde o naše zaměstnance, máme nyní na palubě různé generace, od generace „baby boomers“ a generace X až po mileniály a generaci Z: všechny s různými požadavky, ale také s různými dovednostmi, které můžeme dobře využít, když se spojíme a úspěšně utváříme transformaci společnosti STIHL.
Ve firmě vždy existovala směsice generací a osobně to považuji za velmi cenné. Další obrovskou změnou je digitální transformace, kterou výrazně urychlila pandemie koronaviru. V dnešní době využíváme mnohem více digitálních technologií ve všech oblastech společnosti, včetně personalistiky, než ještě před několika lety. Kromě toho společnost STIHL působí mnohem globálněji, což se odráží i v oblasti lidských zdrojů v podobě nových struktur a procesů a větší mezinárodní propojenosti.
Na jaké změny/inovace jste obzvláště hrdí?
DR. MICHAEL PROCHASKA:Naše personální oddělení se v posledních letech výrazně modernizovalo. Řídíme se jasnou strategií v oblasti lidských zdrojů a důsledně ji implementujeme po celém světě prostřednictvím kolektivních iniciativ. To nejen boří staré lokální vzorce a způsoby myšlení, ale také podněcuje mnohem větší dialog a spolupráci s kolegy v celé skupině STIHL. Máme společné aspirace a cíle v oblasti HR a jasnou představu o tom, jak nejlépe podpořit společnost, zaměstnance a manažery. Postupujeme krokem vpřed. Proto jsem hrdý na svůj tým, který v průběhu let inicioval a úspěšně realizoval mnoho změn. To nebylo vždycky snadné. Společně se řídíme pěti oblastmi činnosti – vedení, vzdělávání, digitální transformace, zaměstnanci a procesy. Důsledně je implementujeme s vhodnými opatřeními.
Naše silná značka zaměstnavatele, vynikající pracovní podmínky a plat, které nabízíme, naše sociální výhody a naše vzdělávací a rozvojové programy jsou aktiva, která můžeme využít ve svůj prospěch jak lokálně, tak globálně. Jsem obzvláště rád, že nyní pořádáme každoroční summit digitálního leadershipu s 2 500 účastníky z celého světa a mezinárodními programy rozvoje leadershipu. Kromě toho bude rok 2025 poprvé, kdy bude na všech místech po celém světě proveden průzkum mezi zaměstnanci „Pulse Check“. Brzy bude spuštěn i SuccessFactors, globální systém kmenových dat s mnoha funkcemi pro řízení lidských zdrojů. To vše je možné pouze díky úzké spolupráci všech kolegů z personálního oddělení na celém světě společnosti STIHL.
Zmínil jste transformaci. STIHL v současné době prochází zásadní transformací. Co to znamená pro zaměstnance a manažery, pracovní profily atd.?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Již nyní jsme světovým lídrem na trhu v segmentu benzínových motorů a nyní se transformujeme na společnost, která si klade za cíl být také lídrem v bezdrátových produktech.
K této transformaci neexistuje žádná alternativa a je velmi náročná. Ovlivňuje to nás všechny. Vyžaduje to, aby všichni zaměstnanci byli ochotni se učit a měnit, byli otevření novým nápadům, byli flexibilní a měli odvahu opustit známé území a vydat se do neprobádaných vod. Pro ty, kteří pracují v oblasti lidských zdrojů, to znamená poskytovat komplexní podporu transformačním procesům prostřednictvím aspektů, jako je řízení změn a školicí aktivity. Nové globální funkční odpovědnosti s sebou nesou změny ve vedení a způsobu naší spolupráce a vyžadují nové přístupy k vedení. Manažeři STIHL obecně hrají v transformaci klíčovou roli v tom, že fungují jako vzory a zároveň mají za úkol zmírňovat strach ze změn ve svých týmech a zdůrazňovat pozitivní aspekty. Kromě toho je transformace spojena s novými pracovními profily a kvalifikacemi, které jsou nezbytné pro splnění změněných požadavků.
Jsme si obzvláště vědomi nedostatku kvalifikovaných pracovníků a již desítky let se věnujeme tomu, abychom mladým lidem kromě čistě odborného vzdělávání nabízeli i kariérní a rozvojové vyhlídky.
Na co by si měli HR manažeři v dnešní době věnovat zvláštní pozornost? Jaké jsou potřeby a očekávání stávající pracovní síly a uchazečů?
DR. MICHAEL PROCHASKA:V dnešní době musíme věnovat zvláštní pozornost tomu, abychom v našich mezilidských vztazích řídili naše hodnoty, protože ty vždy tvořily základ pro dobrou pracovní atmosféru, dobrou spolupráci a firemní úspěch ve společnosti STIHL. V době velkých změn a rozmanité pracovní síly je klíčové být otevřený různým způsobům myšlení, různým přístupům a pracovním stylům. Rozmanité dovednosti a pohledy na věc mohou být pro společnost skutečným přínosem. Zároveň kromě mnoha benefitů, které STIHL nabízí, očekávají jak zaměstnanci, tak uchazeči o zaměstnání spravedlivé zacházení a příležitosti k růstu a rozvoji v respektujícím a podpůrném prostředí.
Titulní článek tohoto čísla se točí kolem lidského faktoru. Co to znamená ve společnosti STIHL nebo pro STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Ve společnosti STIHL byli naši lidé vždy jádrem našeho úspěchu. Naše firemní kultura je založena na jejich tvrdé práci a odhodlání a na smyslu pro komunitu, který se projevuje například podporou kolegů v těžkých časech. Mnoho zaměstnanců je součástí společnosti STIHL po celá desetiletí, v některých případech po generace, takže jsme v mnoha ohledech skutečně rodinnou firmou. Musíme se zaměřit na udržení tohoto pocitu soudržnosti, zejména v turbulentních dobách. Abychom toho dosáhli, je klíčové skutečně se zaměřit na potřeby našich zaměstnanců a pochopit je. To je jeden z důvodů, proč příští rok provedeme „Pulse Check“, abychom získali cenné poznatky do budoucna. Už se opravdu těším na výsledky..
Je něco, na co se obzvlášť těšíte?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Firemní strategie „STIHL Trail 2030“, kterou přijalo celé představenstvo a rodina Stihl, vytyčila naši budoucí cestu. Ale strategie sama o sobě nemá žádnou vnitřní hodnotu. Strategie se vždy měří její implementací. To platí pro společnost jako celek i pro práci, kterou děláme v oblasti lidských zdrojů. Přijetím globálního sladění pro personální oddělení a naše iniciativy jsme již podnikli klíčové první kroky k co nejlepší podpoře společnosti během transformace. Teď nemůžeme polevit v našem úsilí. Máme před sebou dlouhou cestu. Pokud se zaměříme na naše silné stránky a hodnoty, jsem si jistý, že tyto změny překonáme.
Děkujeme, že jste si s námi promluvil, pane doktore. Prochaska.
